海底撈火鍋成功的原因
海底撈火鍋很火，很多人甘愿等位來吃，大家來說說海底撈火鍋成功的原因吧~
6 條回答
回答者: 13550370335
2026-01-04 11:16:29
賣的不是火鍋，是服務
回答者: jinling
2026-01-04 11:16:29
賣的不是火鍋，是服務~
回答者: 企鵝日記
2026-01-04 11:16:29
海底撈”火鍋對于在北京生活的人來說或許不太陌生，凡是去過的人都會被它深深的吸引，吸引人的不是因為它口味比別的火鍋店特別，而是因為它無微不至的服務帶給顧客的滿足感。是什么原因能夠讓這家普普通通的火鍋店員工的工作激情如此高昂？是什么原因能夠讓這家普普通通的火鍋店門口永遠是排著長龍？是什么原因能夠讓全球連鎖餐飲的巨頭百勝集團（旗下品牌包括肯德基、必勝客、百事可樂等）愿意放下身段將年會聚餐放在海底撈，目的是進行“參觀和學習”？
最新一期的《哈佛商業評論》以“‘海底撈’的管理智慧”為題，刊登了北大光華管理學院兩位教授和一位碩士研究生的研究文章。兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結了海底撈的管理經驗，通過這篇文章或許我們能夠解碼一些海底撈的成功基因。
領導者人格決定企業基因
企業就是領導者的“兒子”，企業領導者的人格特點極大地影響著企業發展的基因，我們在研究企業時不能忽視對領導者的研究。海底撈的領導者張勇是一個什么樣的人？
張勇沒有太高的文憑，中專畢業，在學校學習過程中他經常浸淫在圖書館，“自由平等”的思想在他腦海里深深扎根，而現實生活中很多不自由不平等的現象，更加深了他對“自由和平等”的追求。中專畢業后他被分到了四川拖拉機廠，而促使他下海經商的原因則是因為他在四川拖拉機廠沒有獲得分房名額，這不禁又讓我想起古人的那句經典“福兮禍之所伏，禍兮福之所倚”，是福是禍并不重要，關鍵在于自己的心態。
1994年，張勇在四川簡陽開了第一家火鍋店，取名海底撈，在這里張勇扮演著多重角色：收費、端盤子、做底料。剛開張生意很冷清，連續幾天都沒有客人。終于，火鍋店迎來了第一批客人：火鍋店對面的鄰居。他們對火鍋口感評價不一。不過，一致肯定了張勇的服務。此后，他們成為火鍋店的常客。一天，當地一位干部下鄉回來，到張勇的店里吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦，這一小小的舉動讓客人很感動。從此，海底撈便有了擦鞋的服務，張勇直接在店里安排專職人員為等位的客人擦皮鞋。
通過對張勇為數不多的報道我們仍然可以捕捉到部分導致海底撈成功的基因：平等、自由、專注“客戶”體驗。在海底撈是平等的，這里的員工沒有傳統科層組織的上下級觀念，大家都是一家人；在海底撈是自由的，企業的文化環境能夠讓員工感覺到無拘束，更為重要的是，張勇將專注“客戶”體驗做到了極致。
張勇的客戶不僅僅是那些來他火鍋店吃飯買單的客人，還有那些為他干活的伙計們，他深深地知道，只有把伙計們服務好了，伙計們才有可能把顧客服務好，想通了這個道理，或許我們就不會對海底撈的員工為什么總是士氣高昂所疑惑了，看看張勇都為他的員工們做了些什么吧：
大部分餐館的員工都是住在地下室，而海底撈的員工則住在正規公寓里，離上班地點走路不超過20分鐘，有空調暖氣，電視電話一應俱全，還能免費上網，公司還專門雇人給員工打掃衛生，甚至換洗被單；海底撈三分之一的員工來自四川，張勇專門在簡陽建立了一所寄宿制學校，讓員工的孩子都能夠受到較好的教育，也解決了他們的后顧之憂；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優秀員工的部分獎金由公司直接寄給員工的父母，讓這些生活在農村的父母們臉上倍感光彩……（點評：對人性的深刻理解，他做到了極致，并真正的運用到商業活動中）
張勇將客戶關系管理做到了極致，他做的事情很簡單很自然，卻抓住了所有員工的心，讓員工們能夠義無反顧地跟著他干，這就是為什么我們總能夠看到海底撈每一位員工臉上那真誠的笑容，因為那是發自他們內心的微笑。
相信員工充分授權
在海底撈，200萬以下的開支均由副總負責，大區經理的審批權是100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而這些管理者與張勇都沒有任何的親戚關系……看到這里我震驚了，大多數民營企業對“錢財”的管理都是慎之又慎的，企業的財務、采購這些要害部門，大部分都由自己的親戚或親信管理，即使在盛大，據說超過1萬元的資金支出也需要陳天橋的親筆簽字，而張勇的授權如此放心大膽，在民營企業實屬罕見。
除了對管理者的授權外，張勇對一線員工也充分授權，海底撈的一線員工都有免單權。“君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，張勇正是以這種以誠相待的精神，使得海底撈的員工都愿意把公司當作自己的事業來做。
當創新不再來源于領導者
在我所接觸的大多數企業家中，幾乎都有一個共同點：希望自己的員工“聽話”，希望通過規范流程制度來規范員工的行為，希望有一套固定的模板來讓自己的員工依樣畫葫蘆，把員工當成一個個死的機器。這種思維無論是在大型國有企業管理者還是中小型民營企業管理者中，都是司空見慣的思維模式，而海底撈的運營模式給了我們一種新的思路。
對于餐飲這樣的服務業而言，到底要不要標準化？當然要，一些基本的流程當然要進行標準化以提高效率和質量，但對于直接與客戶打交道的服務員來說，他們的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓員工嚴格遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手根本無法超越機械。在服務客戶的過程中，張勇定的標準只有一條：讓顧客滿意！而至于具體讓顧客滿意的方法，則靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成。
海底撈的成功之處就在于解放了員工，讓員工從機器回歸到了人，讓員工自己有思考的能力。在一般的企業，創新是企業高管的事，一般員工只需要做好自己的工作，而在海底撈，創新則是每個人的事。想想看，當海底撈6000多名員工都在進行創新時，那一項項讓顧客驚喜的差異化服務出現在海底撈也就不足為奇了?；蛟S正像海底撈官方網站上所說的那樣，在海底撈工作的員工是在“用雙手改變自己的命運”，而他們的同行無非是在用雙手養家糊口罷了。
管理者從基層來
海底撈還有一個特點，就是除了財務部和工程部之外，所有的管理者都必須從基層員工做起，張勇信奉一條原則：不親身接觸過客戶的人永遠也不知道他們在想什么！而正是這種晉升通道的安排也讓員工看到了上升的希望，更激發了他們努力工作的動力。在這里，學歷和工齡都不再是晉升的必要條件，在這里工作的人們都認同這樣一條真理：只要努力，我的人生就有希望。
海底撈現任北京和上海地區的總經理，最初的職位是門童，這在大多數人眼里，這可能就跟黑人也能當美國總統一樣感到不可思議，似乎做了門童就應該做一輩子門童，掃廁所的永遠也做不了CEO，這一切在海底撈通通被打破：正是這些20多歲的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。
不以利潤論英雄
在海底撈，公司從來不把利潤作為考核的指標，不僅不考核單店利潤，整個公司也沒有利潤考核指標。這在很多企業領導者以及MBA們看來是不可思議的：企業怎么可能不以利潤作為考核指標呢？沒有指標員工怎么會有壓力？KPI、平衡計分卡這些東西不都在強調財務指標的重要性嗎？
頗具戲劇性的是，這家不以利潤為考核指標的企業，其贏利性卻出其的好，雖然無法獲取其財務數據，但從它沒有一分錢的負債，這十多年的發展完全是靠自有資金，沒有一家加盟店這些事實就可以看出，海底撈的盈利能力超強。
那海底撈考核什么？海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是顧客滿意度，二是員工的工作積極性。在海底撈，每個店都要求按照實際需要的110%配備員工，為擴張人員做保障。這與大多數企業的做法又不同，在一般的企業，能夠由5個人做的事情，絕對不會讓6個人來干，因為在他們眼中，人是“機器”，人越少成本越低，而在張勇看來，人是“人才”，盡快培養出人才，他才能開出更多的海底撈連鎖店，真是思路決定出路！這里我也不禁想起了馬云說過的一句話，賺錢不是目的，只是結果，可謂一語道破天機！
抵御資本的誘惑
海底撈這么多年發展的過程中，一直秉承一種保守穩健的發展思想，張勇有做“中國火鍋第一品牌”的宏偉夢想，但他并不貪圖快，海底撈發展的門店全是自有門店而非加盟店，同時沒有一分錢的負債（雖然這在很多人看來會認為他不會利用財務杠桿迅速做大），也拒絕了很多風險投資。
資本是個好東西，也是個壞東西，好的一面在于它能夠讓一個企業迅速變得龐大起來，使自己的規模和品牌在短時間內做大做強，但這也恰恰可能是它壞的一面：由于自身基礎的不牢靠，做大之后反而有可能讓自己瞬間倒塌，這樣的例子在企業界比比皆是。
張勇是清醒的，他看到了真正讓企業做強做大的背后，是企業要能夠培養出一批挑大梁的人才，因此他才會想盡辦法“造人”，以支持他不斷的擴張，最終實現中國火鍋第一品牌的夢想。但他也清楚地認識到，按照目前的速度是遠對不上資本家們的胃口的，因為他們的邏輯非常簡單：通過標準化的復制加上資本的支持，很容易就能夠實現規?；臄U張，但這些沒有實體經濟操作經驗的名牌商學院畢業生們，卻不知道企業運營是一門很深的學問，遠非1+1=2那么簡單，人在這其中起著至關重要的作用。
也正是抵御住了資本的誘惑，決心做一家私人企業而非公眾企業，張勇才能成為一個甩手掌柜，游山玩水，倘若真的成為一家公眾上市公司，或許他會三天兩頭被股東們質疑，為股東們答疑解惑，再也沒有時間和心情去享受那一份恬靜了吧！
后記
一直以來都在關注民營企業，中國民營企業的生存環境十分艱難，如果說別人是含著金鑰匙出生的話，民營企業只能自己找奶喝，它們很難獲得政策和經濟上的支持，猶如在巖石夾縫中生存的野草，任憑風吹雨打。是的，很多人在批判民營企業的原罪，我接觸過的民營企業也有不少在財務上有“問題”，有的企業還會設立兩個財務部，一個專門對外，另一個才是對內的財務，但我們回過頭來想一想，如果換成是你，在這樣惡劣的環境下，你會怎么做，是坐以待斃還是游走在法律的邊緣？我想只要是自己的企業，企業家都會有“活下去”的渴望，也正是因為這樣，他們才會有所謂的原罪問題，也正是因為這樣，馮侖才會發出“野蠻生長”的吶喊。所以我們在看待這些原罪問題時，一定要理解背后的中國特色。
然而在如此惡劣的環境中反倒造就了他們強大的求生本領，民營企業有相比于其它企業更強的生命力和創新能力，它們正在用最樸素的方法對管理理論進行實踐和創新。管理的智慧在草根，因為它們沒有靠山沒有后路，只能想方設法謀求生存和發展，不自覺中它們已然將管理的藝術演繹到了一個新的高度。（點評：企業必須找出自己的贏利模式，打開市場，才能贏得生存和下一步的發展，對管理者來說，股東投資求回報，員工參與為收入）
回答者: 隨波者
2026-01-04 11:16:29
我覺得他們的成功在于他們的管理，無論是人員管理、制度管理、成本管理、服務管理還是其他方面的管理，都是其他企業無法完全復制和做到的，這其中的學問還需要 自己慢慢去積累。
回答者: tomo_rrow
2026-01-04 11:16:29
海底撈的服務特別好，服務員的服務意識很到位；內部員工管理很出色，員工的流失率很低、忠誠度很高！
回答者: 匿名回答
2026-01-04 11:16:29
一直聽說還海底撈等位是種享受呢，我想就是他們的服務做得比別家更貼心，更讓顧客滿意吧
