酒店服務(wù)管理中的四大誤區(qū)

　　一、優(yōu)質(zhì)服務(wù)=滿意+驚喜

　　這個說法在酒店服務(wù)管理中幾乎等同于黃金定律，但是我發(fā)現(xiàn)這句話在實際操作中有點誤導人。優(yōu)質(zhì)服務(wù)=滿意+驚喜有幾個前提：第一，客人支付了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的價格；第二，客人的心思是容易猜透和對付的。而現(xiàn)實中是1星到5星的飯店房價是不一樣的，換句話說你提供這樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的回報存在差異；其次，客人的心思是很難猜的，要想絕大多數(shù)的客人滿意，且還要驚喜，代價是相當大的，能夠做到讓大多數(shù)的客人沒有“不滿意”就不錯了。

　　所以在酒店服務(wù)管理中，不能盲目的提倡優(yōu)質(zhì)服務(wù)=滿意+驚喜，這實際上是在誤導服務(wù)員，讓她們誤以為客人的滿意是酒店的終極目標，而事實上優(yōu)質(zhì)服務(wù)不過是酒店服務(wù)的手段，如果提供有限的服務(wù)能夠為酒店帶來更多的收益，為什么還有增加那么多的高價贈送服務(wù)。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)=滿意+驚喜只有在這種情況下可以提：對方是酒店的VIP，這種重要程度已經(jīng)超脫了盈利的目標；第二，客人愿意支付優(yōu)質(zhì)服務(wù)的價格，換句話說酒店的定位是定制服務(wù)，類似于愷撒?麗茲的追求。

　　二、優(yōu)質(zhì)服務(wù)=看上去很美

　　在酒店管理中，產(chǎn)品好不好，實際操作中比較通用的一個標準就是：看上去很美。比如領(lǐng)班、主管、經(jīng)理在檢查客房的時候，往往重點檢查的是：杯子有沒有水跡、被子上有沒有毛發(fā)、地上和床底下等不死角有沒有垃圾、整體上看上去是否整潔美觀，如果都達標了，就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品了。

　　事實上“看上去很美”只是一個結(jié)果指標，而過程指標是否合格，只有打掃客房的服務(wù)員自己能夠說清楚。所謂過程指標是指，無法用看上去很美來評價的其他標準，比如杯子的消毒是否規(guī)范徹底、被子在更換的過程中是否和地毯接觸、布草在洗滌的過程中或是運輸?shù)倪^程中是否有二次污染的存在、員工在打掃客房的時候是否嚴格按照操作規(guī)范在做（國內(nèi)很多酒店員工在打掃客房時直接用更換的棉質(zhì)品當抹布，而不是用專門的抹布，主要是因為更換的棉質(zhì)品吸水性好，換下來就擦很方便）等。

　　之所以部分管理人員會有這樣一種錯誤的認識，關(guān)鍵在于客人無法檢查過程指標，好比牛奶三聚氰胺，檢測的只是結(jié)果，而非過程。

　　所以，要提供真正優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須改變優(yōu)質(zhì)服務(wù)=看上去很美的觀念，重視過程監(jiān)督。這種觀念的改變要自上而下，只有上面的人重視了，下面的員工才會重視，才不會弄虛作假。

　　三、優(yōu)質(zhì)服務(wù)=給客人最好的

　　經(jīng)常會聽某個酒店宣傳說，我們的酒店是多么多么高檔豪華，比如床墊是進口的，好幾萬塊一張；電視是最先進最智能化的；淋浴設(shè)備是最高檔的、歐美最流行的……問題是這些是否就是您的客人所追求的？對于客人而言，他到酒店消費，無非是希望酒店提供給他的一切用起來舒服、遇到什么問題酒店能夠立刻給他解決，至于酒店的設(shè)備是什么品牌的，有多少前衛(wèi)和先進，大多數(shù)客人是不會深究的。對于酒店而言，目標應該是滿足大多數(shù)客人的需求，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的經(jīng)濟效應。

　　所以，好的酒店絕對不是名牌的堆積，而是舒適的代言。你的氛圍舒適、你的設(shè)備用起來方便（合乎你大多數(shù)客人的習慣）、你的員工能夠靈活機動的解決客人的問題、你客房的電話一鍵通時刻都有人。一句話，好的酒店不是給客人最好的，而是在他所能支付的價格范圍內(nèi)他最需要的。

　　四、優(yōu)質(zhì)服務(wù)=一切規(guī)范

　　在酒店，一個房間每天酒店的人至少會進去三次，第一次是服務(wù)員進去打掃客房，第二次是領(lǐng)班進去查房，第三次是主管進去復查房。對于住客房也是如此。很多時候，就會出現(xiàn)這樣的情況，客人在睡覺被吵醒三次，簡直是火氣十足。

　　如果客人外出，員工會把酒店的物品放回原位，客人的物品原位整理，對于后者往往會引起投訴，客人說自己的物品不見了；對于前者，客人會需要重新再“擺”一次。按照程序來是沒有錯，但是應該靈活機動。酒店客房物品擺放是單一的，但是客人生活習慣卻是千變?nèi)f化，所以沒有必要去改變客人的習慣，在客人還沒有退房時就讓一切歸位。這就要求員工在打掃主客時，觀察客人的習慣，如果第二天發(fā)現(xiàn)客人的物品擺放和第一天一樣，就說明這是客人的習慣，應及時做好客史檔案的記錄，以便下次更好地為客人服務(wù)。

　　1.推行現(xiàn)代酒店管理方法目的不明確

　　在引入現(xiàn)代酒店管理方法時，中國部分管理者并未把它當作飯店發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，在推行上存在著嚴重的短期行為傾向，更多的是注重短期效益，而沒有長遠規(guī)劃和后續(xù)行為。如：飯店文化建設(shè)中，一些管理者沒有把它看作是一種能夠促進飯店發(fā)展的長期戰(zhàn)略、看作是無形資產(chǎn)的長期投資，而是一時趕時髦、不長期堅持，于是使管理方法的推行無法系統(tǒng)化、深入化。

　　國內(nèi)一些飯店參與ISO9000國際質(zhì)量認證，卻未能充分認識TQM這一管理方法的內(nèi)涵，它們往往把取得第三方認證作為最終目標，把認證過程看作一種形式，沒有從顧客需求出發(fā)，認為取得認證就可以一勞永逸，沒有把全面質(zhì)量管理作為一項長期的基礎(chǔ)工作來做。

　　一些飯店在推行知識管理的過程中，錯誤地認為：知識管理本身就是管理的目的。許多飯店執(zhí)行知識分享方案，是因為它們認為：不久后自然會有收獲。或者以為：有效能的機構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識，這正是盲點所在。推動知識管理的目的不在于催生知識管理，而在于處理飯店最迫切的問題。

　　這些現(xiàn)象反映了中國管理者較為重視過程而忽視結(jié)果，這與重視權(quán)威和表面形式，而忽視實效性的思維方式有很大關(guān)系。

　　2.運用管理方法缺乏獨創(chuàng)性

　　一些飯店在對從西方傳入、有著不同文化背景的現(xiàn)代酒店管理方法的運用過程中，存在生搬硬套、單一化、雷同化的現(xiàn)象。一位著名飯店的總裁說：“大飯店成功的經(jīng)驗往往是小飯店失敗的關(guān)鍵因素。”

　　一些飯店的CI戰(zhàn)略大同小異，它們往往運用一些大而化之的理念、標語，如：“質(zhì)量第一”、“顧客就是上帝”等。很難達到飯店識別的目的、無法反映出飯店的個性。在運用現(xiàn)代酒店管理方法時，未能對本飯店的具體特點進行詳細和具體的分析，缺乏創(chuàng)新，易出現(xiàn)千篇一律、缺乏個性的現(xiàn)象。

　　一些飯店每年花費大量資金，去采用全面質(zhì)量管理和飯店再造策略，移植或建設(shè)質(zhì)量管理模式和組織流程，但它們都沒有如愿地建立起這樣的機制，甚至還損害了飯店原有的機制，這是因為各個飯店的情況不盡相同。

　　飯店在采用準時化生產(chǎn)(JIT)時，除非根據(jù)飯店的特點，對本飯店的成本、價格、利潤法則，對浪費和附加價值，對個人效率與團隊效率，對單純改善(表面效益)與流程改進(真正效益)等進行重新認識，準確了解準時化生產(chǎn)這種管理方法在本飯店的真正內(nèi)涵，否則飯店將仍處在原來的水平上，達不到任何成效。

　　從眾心理導致中國部分飯店管理者對新型的管理方法趨之若鶩，而在運用過程中的求同思維、相互效仿，常常造成管理模式缺乏個性，不能針對不同規(guī)模、不同實力的飯店，在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進行配套管理。

　　3.對管理方法理解及運用的偏差

　　一些飯店在引進國外先進的現(xiàn)代酒店管理方法時，無視管理方法本身的內(nèi)涵與外延，主觀臆斷，將其無限擴大化，把許多與此無關(guān)的飯店活動都包括進來，這不僅影響了這種管理方法的推行，還會使其他管理職能的實現(xiàn)受到影響。

　　以“飯店文化建設(shè)”為例，當這一管理方法從西方傳入中國，便在中國形成了一個飯店文化熱潮。飯店不管管理中的一些具體內(nèi)容與飯店文化是否有關(guān)，都向飯店文化靠，飯店文化被理解為飯店的一切經(jīng)營管理思想、經(jīng)營管理過程、經(jīng)營管理行為，這就是一種盲目擴大化的做法。

　　自20世紀90年代國際上提出“綠色營銷”思想以來，中國對此的反應也十分熱烈，但在“綠色浪潮”的表象背后，對于整體理念理解的偏差及行動上的功利主義，如：將“綠色飯店”片面理解為在經(jīng)營中的節(jié)電、節(jié)水、減少一次性用品；將ISO14000或其它標準作為臨時性的“文件運動”，突擊組建班子應付相應的檢查工作，以此換取“證書”、“標牌”，作為對外宣傳的工具。這些只能導致這一全新的經(jīng)營哲學變成“集體有意識”的短期行為，而流于形式或如過眼云煙。

　　魯特杰斯大學學習戰(zhàn)略聯(lián)盟理事基尼?斯羅文斯基經(jīng)過10年的研究后發(fā)現(xiàn)：公司聯(lián)盟中成功的只有25%，50%的聯(lián)合沒有達到它們的預定目標，對另外25%的公司來說，聯(lián)合是災難的開始。失敗的主要原因是技術(shù)水平和商業(yè)能力不平衡。另外，不同企業(yè)之間的文化碰撞也是失敗的主要原因之一。邁克金斯研究了1950年到1985年間的公司后發(fā)現(xiàn)：其中53%的公司因沒有贏利而退出了聯(lián)盟關(guān)系。

　　許多的M&A失敗歸因于執(zhí)行者的以自我為中心，而缺少對股東的獎勵。證據(jù)是飯店間的聯(lián)姻很少成功。通常，這些M&A總是缺少優(yōu)秀的戰(zhàn)略理論，并且總是對“飯店合并后的協(xié)力優(yōu)勢”和兼并的額外補償調(diào)節(jié)抱有不切實際的幻想。

　　這些方面的誤區(qū)根源于中國傳統(tǒng)管理思想中“大而全”的思路，盲目地容納、不辨析、缺乏科學性和嚴謹性，使一些管理方法界限模糊，起不到應有的管理效果。

　　4.推進管理方法中的虛置化

　　一些飯店沒有根據(jù)推進現(xiàn)代酒店管理方法的需要，建立起相應的操作機構(gòu)及相應的制度，使現(xiàn)代酒店管理方法的運作缺乏組織和制度保障。

　　CIS和全面質(zhì)量管理等管理方法的推進，需要建立專門的負責機構(gòu)，而在中國的許多飯店中，往往由一些其他職能部門代管、兼行職能，不夠?qū)I(yè)化、正規(guī)化。

　　CS戰(zhàn)略強調(diào)：只有最大限度地滿足你的顧客，才能使飯店在激烈的市場競爭中增加活力，進入“義利合一”的境界，從而獲得持久的發(fā)展。這就對飯店文化提出了很高的要求，也對員工的素質(zhì)提出了較高的要求。但目前中國的大多數(shù)飯店由于客觀因素的制約，很難達到這種要求，中國也缺乏成熟的市場經(jīng)濟、成熟的消費心理來促使CS的產(chǎn)生。

　　一些飯店在推動知識管理時，沒有設(shè)置專人負責，最后導致“雷聲大，雨點小”。根據(jù)實際經(jīng)驗顯示：飯店要推動知識管理，除了信息科技人才，還需要四個專職人員，否則此種管理方法就形同虛設(shè)。