首先是要了解原因咯，然后要給他分析公司的前景，讓他有個好的期望。

想要想下最近有沒有發生什么事情使他不開心，表現出你的誠意關心她，給他看到你這個公司的前景和福利還有你對他的重視度。都不行，那就算了，人家去意已決你又何必強求。

　　甄別企業的核心員工

　　要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理升級；擴大企業的市場占有和提高企業的經濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

　　核心員工概念有兩個層次：“創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

　　在IT行業，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發現，能否進行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。

　　核心員工為什么要離開

　　沃頓商學院人力資源中心主任彼特&***dot;卡普里教授認為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善，提供與環境相一致的工作環境。但你不能計算市場對員工的拉動力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

　　核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現愿望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。比如軟件企業的員工非常看重個人的成長、發展，可以稱他們為職業化程度比較高的群體。就好比NBA運動員，他們對個人技術的提高非常重視，但往往對在哪個球隊打球不是那么在乎。換言之，在現有環境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業本身的忠誠感。如果企業能夠為這樣的員工提供足夠好的職業發展機會，他們則很愿意留在企業里。

　　市場經濟條件下，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經被廣大職場人士接受。如果某人發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，而企業又不能給他很好的發展機會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。

　　沒有太多的發展機會；不認同企業文化與公司人際關系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

　　一項調查顯示：20.5%的被訪者認為最能留住人才的企業，應該“有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認為“將員工置于最適合的崗位，以發揮他們的才能”；16.9%的被訪者認為應該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認為“制定合理的薪金制度”更加重要。

　　讓核心員工與企業如膠似漆

　　一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機制、措施去鼓勵他們留下來，使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。順應市場的方式并非與企業無關，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業內部看你的員工。

　　誘人的職業發展機會

　　跨國公司非常注重指導員工的職業生涯設計，為員工提供持續充電的機會，促進其個人計劃實現。這大大提高了優秀員工對企業的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業工作，并努力發揮最大潛能。

　　微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展，心中有數，目標明確。

　　在知識經濟年代，人才須不斷學習培訓、更新知識，否則會很快被時代發展甩到后頭。對企業而言，對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。

　　具有競爭力的薪酬

　　期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值，是人們充分發揮工作能力的物質動力。具體說來，稀缺性表現為勞動力市場上核心人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高于一般員工。應獲得更多的工作選擇機會，也應獲得更高的報酬。因此，在市場調查的基礎上應為核心員工提供具競爭力的薪酬結構和薪酬水平。

　　據資料顯示，全球排名前500名的企業中，至少有89%的企業對技術創新者和老總們實行了股票期權制（STOCK　OPTION）。股票期權在實施中一般向核心員工傾斜，國內著名企業華為技術有限公司，其股本結構為：30%的優秀員工持股；40%的骨干員工有比例持股：10~20%的低級員工適當持股。股票期權是應用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，當公司的市場價值上升，享有股票期權的人就能受益，股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

　　建立客觀公正的績效考核體系

　　績效考核是人力資源管理中的一項重要工作，其工作對象面向全員，核心人才也不應例外。有效的績效考核對核心人才的管理會引起很大的促進作用。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價；二來，績效考核的開展可以明確工作目標，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結果的兌現，可以讓績效優秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。比如，管理水平較高的聯想集團為精益求精，特別花重金進行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

　　卓越的企業文化環境

　　企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。

　　微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰的環境。在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領導。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優秀的人”。因此領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控制”。微軟還倡導“鼓勵冒險”的文化。為創新微軟鼓勵冒險。在經費上，只要你向公司負責任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設投資的上限。對于失敗，只要勇于承認，換一個方向繼續開發，也不會遭到什么非議。正是這良好的工作環境使大批創新型人才期望在微軟長期地干下去。

　　美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。根據“20/80定則”，我們應重點尋找、培養、關注20%左右的核心員工，這是現代人力資源管理的策略重點。