似乎都在說(shuō)明餐飲業(yè)已經(jīng)到了窮途末路，但數(shù)據(jù)告訴我們，沒(méi)有不好的行業(yè)，只有不好的老板。

中國(guó)餐飲業(yè)依然保持著兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)，前景光明！然而，各餐飲業(yè)態(tài)市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的前輩企業(yè)們，卻出現(xiàn)了業(yè)績(jī)停滯的頹相。

關(guān)于餐飲行業(yè)進(jìn)入寒冬的論調(diào)，從2012年國(guó)八條之后就開(kāi)始了。最先開(kāi)始的是高端餐飲遇冷，去年中端餐飲又迎來(lái)混戰(zhàn)，今年餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)繼續(xù)下探，大眾餐飲也出現(xiàn)了不同規(guī)模的轉(zhuǎn)讓、倒閉。

光線被吸入黑洞之后便不知所蹤…而在現(xiàn)今的中國(guó)餐飲業(yè)，很多資金投入餐飲經(jīng)濟(jì)體后便渺無(wú)蹤影，如同被黑洞吞噬……

傳統(tǒng)高市場(chǎng)占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞，而餐飲新生代們?cè)谌绾蝿?chuàng)新？

極度追求市場(chǎng)占有率已為悖論
傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律認(rèn)為，各行業(yè)中市場(chǎng)占有率越高，企業(yè)的盈利能力也最大。    

中國(guó)餐飲業(yè)持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，眾多企業(yè)家一味盼望將企業(yè)越做越大，優(yōu)先極度追求市場(chǎng)占有率，認(rèn)為利潤(rùn)將隨之而來(lái)，這正是導(dǎo)致餐飲市場(chǎng)黑洞產(chǎn)生的主要?jiǎng)右颉?      

從一家餐飲企業(yè)地發(fā)展規(guī)劃來(lái)看，三年、五年將店面拓展的數(shù)量逐年幾何倍放大，這似乎合情合理！
       
然而，假設(shè)同一區(qū)域有十家相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的餐飲企業(yè)，每家初始平均分配10%的市場(chǎng)占有率，總數(shù)為100%，大家都做出逐年增加1-2%市場(chǎng)占有率的發(fā)展規(guī)劃。那么，五年之后會(huì)出現(xiàn)150-250%的市場(chǎng)占有率么？答案一定是否定的！

過(guò)度增長(zhǎng)將更快侵蝕企業(yè)價(jià)值
那么這些企業(yè)為了從相對(duì)固定的蛋糕上切下更大的比例，將會(huì)采取如何的手段呢？      
     
我們?cè)诓惋嫎I(yè)看到了如下的慘烈競(jìng)爭(zhēng)：

01
打著大眾化旗號(hào)，不斷比拼價(jià)格，通過(guò)犧牲利潤(rùn)，吸引到了毫無(wú)忠誠(chéng)度的消費(fèi)客群，量級(jí)僵尸粉提升蒙蔽了多少企業(yè)家的雙眼；        
02
不斷拓展店面的區(qū)域布局，希望通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)的增多，壓減總部成本?？墒聦?shí)是，開(kāi)多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截，新店自身生存都難以保障，何談分?jǐn)偪偛抗芾沓杀荆?br /> 03
餐飲行業(yè)總是季節(jié)性的產(chǎn)生著消費(fèi)風(fēng)口，很多企業(yè)為了達(dá)成總量提升，不斷通過(guò)抄襲向風(fēng)口沖去，可風(fēng)總要有減弱的時(shí)候，這時(shí)也正是黑洞產(chǎn)生的高峰。

高速增長(zhǎng)是具有誘惑的，但與其共生的是具有高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值破壞！
     
在市場(chǎng)的各種誘惑下，企業(yè)過(guò)度規(guī)劃藍(lán)圖，做了很多違背初心的抉擇，錯(cuò)誤的開(kāi)店、錯(cuò)誤的擴(kuò)大總部規(guī)模、錯(cuò)誤的放大客群范圍，所有這些行為，將往日諸多的利潤(rùn)區(qū)自掘成了無(wú)利潤(rùn)區(qū)，甚至是黑洞！


走出對(duì)過(guò)往成功路徑的依賴
為什么還有人喊著生意不好做？是因?yàn)樵诓惋嫎I(yè)，不懂餐飲、不愛(ài)餐飲的人越來(lái)越多。“揮舞著鈔票就進(jìn)入餐飲業(yè)，花個(gè)幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)來(lái)開(kāi)店，都想來(lái)賺一把快錢(qián)，對(duì)于餐飲經(jīng)營(yíng)一知半解。

這些店，如果賺錢(qián)就一夜之間開(kāi)幾十家分店，不賺錢(qián)就馬上關(guān)門(mén)，根本不站在消費(fèi)者的角度來(lái)考慮。

在探訪中，一位餐飲人的說(shuō)法或許可以解釋這樣的現(xiàn)實(shí)。“以前供不應(yīng)求時(shí)，誰(shuí)的生意都好，忽略了在產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、管理等方面的提升?，F(xiàn)在形勢(shì)發(fā)生變化，餐飲結(jié)構(gòu)性過(guò)剩，餐飲人還在用老思路經(jīng)營(yíng)，生意自然不好做?！?br />
生意為什么不好做了？其原因有二：
01
過(guò)度依戀原有的資源優(yōu)勢(shì)，失去了對(duì)環(huán)境變化的敏銳捕捉能力；
02
對(duì)過(guò)往成功路徑的依賴，沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新迭代，尋找新的發(fā)展方向。

不管到什么時(shí)候，餐飲業(yè)不會(huì)消失。一個(gè)共識(shí)是，現(xiàn)在80、90后在外就餐的次數(shù)越來(lái)越多，這意味著餐廳的客戶群體是沒(méi)有萎縮的。

不管是從數(shù)據(jù)，還是從餐飲從業(yè)者的感受，中國(guó)餐飲是在暖春當(dāng)中的，這些所謂的餐飲寒冬，是一種正常的淘汰，迂腐的、投機(jī)的、概念取巧的經(jīng)營(yíng)者退出市場(chǎng)，于餐飲業(yè)、于消費(fèi)者，都不是壞事兒，一部分店的寒冬，是為了帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的春天。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？創(chuàng)造必勝的兩個(gè)條件包括:

01
戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長(zhǎng)的空間？尋找品類定位是首當(dāng)其沖的。
02
組織能力：你的團(tuán)隊(duì)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強(qiáng)壯的翅膀”。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關(guān)系，而不是加法的關(guān)系，這意味著二者缺一不可。

在移動(dòng)互聯(lián)浪潮下遭遇失敗，要么是戰(zhàn)略錯(cuò)了，要么就是組織能力發(fā)生了問(wèn)題。
持續(xù)成功＝戰(zhàn)略*組織能力

餐飲新生代的顛覆性邏輯

與傳統(tǒng)餐飲形成鮮明對(duì)比的是：一批餐飲新生代們的卻著實(shí)在高速發(fā)展，且市場(chǎng)占有率日益提升。

新生代們的邏輯確是具有顛覆性的，他們 首先關(guān)注細(xì)分客戶需求和利潤(rùn)來(lái)源，進(jìn)而才思考如何擴(kuò)大各品類利潤(rùn)區(qū)的市場(chǎng)占有率。

我們也可喜的看到，有很多投資資金投給了這批餐飲新生代，投資人中還有很多是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)家。如九毛九投資遇見(jiàn)小面...

為什么？新生代們究竟怎么做的？

01
他們聚焦品類專注產(chǎn)品，更加重視店面的客流量、翻臺(tái)率、排隊(duì)長(zhǎng)度，這是品牌知名度和單店利潤(rùn)的基本保障；
02
他們不再設(shè)置單一的店面利潤(rùn)區(qū)，而是整合了餐飲行業(yè)各類利益相關(guān)者，規(guī)劃出了越來(lái)越多的新型利潤(rùn)區(qū)，與這也正是商業(yè)模式商業(yè)價(jià)值的精髓體現(xiàn)；
03
還有一些餐飲新生代們，表面上是一家餐飲企業(yè)，但細(xì)究其發(fā)展路徑，餐飲門(mén)店已經(jīng)變成事業(yè)群的孵化器或驅(qū)動(dòng)器，主動(dòng)的放棄門(mén)店利潤(rùn)。他們要做的是貫穿餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)型商業(yè)模式，設(shè)計(jì)出了更高的資本估值體系。

那么，可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)這三個(gè)維度思考如何制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。

龜兔賽跑，勝在組織能力
小米在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的新來(lái)者，贏得全球媒體關(guān)注，成為獲得顯著市場(chǎng)份額的主導(dǎo)型廠商。

小米前期的爆發(fā)勝在風(fēng)口的選擇，其首創(chuàng)的以高性價(jià)比、饑餓營(yíng)銷為核心要素的“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”模式，給中國(guó)手機(jī)業(yè)者帶來(lái)了一場(chǎng)觀念地震，幾乎所有的中國(guó)手機(jī)企業(yè)“要么已經(jīng)在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”。

但是， 到了2015 年底， 根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)集邦科技（TrendForce）的調(diào)研報(bào)告，華為手機(jī)的出貨量達(dá)到1.09 億部，而小米是7240 萬(wàn)部，沒(méi)有達(dá)成年初設(shè)定的“8 000 萬(wàn)到1 億部”的目標(biāo)，華為與小米的市場(chǎng)份額差距已增至1.5 倍。

但在這場(chǎng)龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身后。華為勝在遙遙領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實(shí)力和組織能力保證。

云味館2年時(shí)間從0到深圳品類冠軍，“米線哥”是組織力的實(shí)踐者。頂層設(shè)計(jì)、能力互補(bǔ)相信信任的合伙人制、員工內(nèi)驅(qū)力的企業(yè)文化、米線學(xué)院、無(wú)疆界管理、讀書(shū)會(huì)、云跑團(tuán)...

一個(gè)有核心價(jià)值觀的企業(yè)，是有舵之舟，可以逆水奮進(jìn)；一個(gè)沒(méi)有價(jià)值觀的企業(yè)，是無(wú)舵之舟隨波逐流，運(yùn)氣好流到一個(gè)腹地就好了，運(yùn)氣不好就掛了，價(jià)值觀是驅(qū)動(dòng)企業(yè)前行的力量。

全世界所有的好的企業(yè)都是在三個(gè)方面做的非常好：一價(jià)值觀，二方法論，三專業(yè)。讀書(shū)會(huì)圍繞這三塊學(xué)習(xí)，從而打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

云味館的無(wú)疆界管理模式是一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，365度無(wú)死角，讓管理團(tuán)隊(duì)在決策的時(shí)候高度透明。

中國(guó)餐飲老板的商業(yè)嗅覺(jué)都非常靈敏，經(jīng)常能夠抓住“品類風(fēng)口”，但是如果團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

一個(gè)良性的餐飲企業(yè)已經(jīng)不能靠“老板個(gè)人”來(lái)驅(qū)動(dòng)了，各個(gè)部門(mén)要沉淀手冊(cè)化、信息化的組織結(jié)構(gòu)，一切應(yīng)該是以組織力來(lái)驅(qū)動(dòng)的。