疫情對部分企業(yè)來說，不過是崩盤加速器，把本就所剩無幾的企業(yè)壽命猛地壓縮到1個月，來不及翻身就早早下場。

但疫情對有些企業(yè)來說卻是進(jìn)化器，誰夠靈敏，誰極速變革，誰就能搶先一步，拿到保命符。



在新京報“我們視頻”的采訪中，云海肴CEO朱海琴說：“疫情發(fā)生之后，（營業(yè)額）迅速跌到了0，營業(yè)額基本上是沒了，22號掉了30%，23號掉了一半，24號就停業(yè)了”。

疫情期間，全行業(yè)都在面臨巨大考驗，云海肴也是一樣。



雖然云海肴有針對疫情的預(yù)案，但營業(yè)額冰點來的實在太快。“以前大家認(rèn)為疫情可能一個月就控制住了，但是我覺得不要等，一等可能就等死了，必須要求變”，于是，云海肴開啟了自救，也是品牌的“重啟計劃”。


經(jīng)過了一系列的整體評估工作后，趙晗和幾位合伙人一致決定關(guān)停這幾年一直盈利欠佳的10家店面，用“斷腕”實現(xiàn)了部分節(jié)流目標(biāo)。

疫情爆發(fā)以來，云海肴仍有大量員工處于待崗狀態(tài)，為解決他們的收入問題，云海肴與美團(tuán)買菜一拍即合，開啟了餐飲行業(yè)與商超合作用工的新模式，及時緩解了員工的生活困境，讓員工在基本工資之上再增加一些可觀收入。


在門店營業(yè)受到嚴(yán)重影響的情況下，云海肴探索以門店三公里范圍內(nèi)的小區(qū)為半徑建立社群服務(wù)站，服務(wù)站充分利用云海肴現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和物流優(yōu)勢，幫助周圍三公里范圍內(nèi)的居民進(jìn)行采購，包括原材料、新鮮食材以及半成品，通過社區(qū)團(tuán)購送貨上門，以服務(wù)帶銷售。



這項業(yè)務(wù)一推出，得到了居民的喜愛，并且積攢了一部分忠實客戶。

云海肴表示，即便庫存已經(jīng)銷售完了，但這種模式還會繼續(xù)下去。不僅為品牌帶來一定的聲量，也能產(chǎn)生效益。


疫情期間，云海肴上線外賣小程序，共49家門店提供外送服務(wù)，包括北京/上海/天津三座城市。

除了云海肴的招牌菜式之外，在外賣平臺上還售賣特惠一人餐/半成品/禽肉類/水產(chǎn)類和蔬果類的分欄。蔬果大部分為云南的特產(chǎn)水果，價格與市場上售賣的優(yōu)質(zhì)蔬果價格持平。



半成品部分菜式非常豐富，從湯煲類到小炒類，從主食到火鍋類，一應(yīng)俱全。

雖然，不論是半成品還是招牌菜，銷量并不可觀。但足以看出，云海肴下一步的戰(zhàn)略，就是要打造一個線上線下聯(lián)動的消費場景。



 除此之外，云海肴還發(fā)動員工進(jìn)行直播，并與豆果美食合作，在線教學(xué)云南汽鍋雞做法；開展吃貨帶貨直播，讓消費者能夠更加直觀的了解菜品的制作過程和價格，拓寬了銷路。


面對各地陸續(xù)迎來的返工潮和持續(xù)低迷的門店營業(yè)額，云海肴將整個用餐過程都改造成了“無接觸環(huán)境”。



從食材進(jìn)貨環(huán)節(jié)開始就采用“無接觸”方式，送菜的變成了“送餐機(jī)器人”， 取餐處單獨設(shè)立“無接觸取餐”騎手專區(qū)，外賣騎手嚴(yán)格按照“無接觸配送”標(biāo)準(zhǔn)送餐等，這讓云海肴的外賣和企業(yè)團(tuán)餐業(yè)務(wù)有了一定的回升。

“這些措施其實只能解一時之急，但至少讓我們還活著。”


趙晗說，“誰能夠打通線上線下的、全品類、全場景的消費平臺，誰能幫助年輕人找到平衡味道、時間、效率的解決方案，誰才能成為這次疫情后真正活下來的人。”

所以趙晗開始重新為云海肴畫了“新跑道”。

“以前的云海肴，是一家專注于提供線下用餐體驗的傳統(tǒng)餐飲公司，未來的云海肴將是一家專注于提供云南美食的線上線下一體化的綜合食品企業(yè)。

其中傳統(tǒng)的線下堂食餐飲占比50%，其他線上消費的場景占比50%，包括菜品、生鮮果蔬等。讓消費者無論在什么生活場景中，只要觸發(fā)云南美食的關(guān)鍵詞，都能在云海肴找到相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。”

怨聲載道的2020，不少企業(yè)家小老板正在不知不覺掉進(jìn)“不是我不行，是大家都不行”的情感陷阱里。忘記去反思“為什么我不行”“為什么我要跟他們一樣不行”“為什么有人行”。

從品牌初創(chuàng)到現(xiàn)在，云海肴在爆品孵化上一直有一套自己的方法論，在這次疫情當(dāng)中，云海肴同樣承受著巨大的虧損和員工壓力，更是在危機(jī)中找到了更好的賽道。

所有執(zhí)著的餐飲人，都不應(yīng)被辜負(fù)，愿我們今后越來越好。