熊貓餐廳是全美最大的中餐連鎖店，1973年創(chuàng)立于加利福尼亞。創(chuàng)始人程正昌精心設(shè)計(jì)，將餐館布置得簡(jiǎn)潔雅致，中西合璧。

熊貓餐廳旗下有三個(gè)品牌，分別是PANDA EXPRESS, PANDA INN, HIBACHI-SAN。這次我們的主角是熊貓快餐（以下簡(jiǎn)稱熊貓），也是漢源美國(guó)研修營(yíng)的重要一站。

熊貓?jiān)谌?個(gè)國(guó)家有1911家分店，年?duì)I業(yè)額20多億美金，2015財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示單店同比營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)8.1%，單店交易次數(shù)同比增長(zhǎng)6.2%。參訪同學(xué)紛紛表示，熊貓要是進(jìn)軍中國(guó)，一定是個(gè)實(shí)力派大BOSS。

通過(guò)五大個(gè)性，怒刷品牌存在感

活力：中國(guó)紅的VI主色調(diào)、大熊貓的logo設(shè)計(jì)、工作人員的服裝，無(wú)一不體現(xiàn)活力二字。

謙虛：作為全美最大的中餐連鎖，熊貓創(chuàng)始人始終保持謙卑的態(tài)度，每天都在不斷積累新知，并把這種學(xué)習(xí)行為貫徹到公司人員管理中。

關(guān)心：熊貓關(guān)系員工，關(guān)心顧客，關(guān)心整個(gè)餐飲生態(tài)圈的發(fā)展。圍繞著關(guān)心，管理者通過(guò)各種方式去陪伴去滿足去達(dá)到他人、自己、乃至社會(huì)的期望。

創(chuàng)意：如熊貓有“我選我為”——自己選擇自己喜歡的食品，這種有創(chuàng)意的模式對(duì)當(dāng)?shù)厝撕苡形Α５晏醚b修是傳統(tǒng)的中式風(fēng)格，店內(nèi)輕輕回蕩的卻是美國(guó)的流行音樂(lè)。

慷慨：對(duì)員工慷慨，對(duì)顧客慷慨，對(duì)社會(huì)慷慨。

品牌存在感的KPI評(píng)估指標(biāo)

透過(guò)員工

笑容、活力，以及溝通了解（是否清楚上面的5個(gè)個(gè)性，如果不清楚，再繼續(xù)培訓(xùn)）每天都在不斷進(jìn)步。

詢問(wèn)員工諸如：“如果你是這家店的老板，你會(huì)怎樣做？”此類問(wèn)題——用餐廳總經(jīng)理的思維，來(lái)服務(wù)關(guān)心客人從進(jìn)來(lái)到全部的過(guò)程。

透過(guò)顧客

通過(guò)跟顧客交流，詢問(wèn)顧客：你最希望什么給你帶來(lái)幸福和快樂(lè)？而不是簡(jiǎn)單冰冷的：你好、歡迎光臨、需要點(diǎn)什么、謝謝。

員工潛能的正確挖掘方式

熊貓旨在創(chuàng)建一個(gè)啟發(fā)人們讓自己生活更美好的組織，針對(duì)企業(yè)的重要資源之一的人才。其自有的一套潛能挖掘方式，旨在研究人性和心理，培養(yǎng)求知進(jìn)取的優(yōu)秀員工。

1、和員工談未來(lái)，讓員工對(duì)自己的未來(lái)和目標(biāo)有一個(gè)清晰概念，而不是混日子，不為未來(lái)做打算。

2、引導(dǎo)員工通過(guò)每天的學(xué)習(xí)，不斷提升自己的能力。

熊貓支持生態(tài)型組織的建設(shè)，以行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求來(lái)培養(yǎng)自己的員工。即使有朝一日員工離職，也能為其他同行帶去利益，長(zhǎng)此以往，必定能提升行業(yè)的整體素質(zhì)。

所以，熊貓面對(duì)員工離職：

1、完全支持并幫忙申請(qǐng)到另一個(gè)部門。

2、鼓勵(lì)支持到別的地方試試，完全支持個(gè)人的目標(biāo)，尊重對(duì)方的選擇。

3、找出伙伴的需求痛點(diǎn)，解決他，留住人才。熊貓就滿足了伙伴保險(xiǎn)的需求。

論當(dāng)“老大”的自我修養(yǎng)

坐享其成無(wú)法保證熊貓的地位不倒，不斷學(xué)習(xí)才能大步跑在行業(yè)前端。

公司自下而上，全員都保持學(xué)習(xí)習(xí)慣，保有一顆好奇之心，對(duì)行業(yè)動(dòng)向敏感，這樣形成的一股無(wú)形力量，能保護(hù)和推動(dòng)著熊貓餐廳領(lǐng)先同行。

具體怎么做：

1. 了解顧客的需求

熊貓創(chuàng)始人程正昌先生說(shuō)：“熊貓餐廳是開(kāi)在美國(guó)，而不是中國(guó)，因此，中餐要根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖哆M(jìn)行調(diào)整，不需要固執(zhí)地做地道的中餐，顧客是上帝，懂得投其所好是受歡迎的關(guān)鍵。”

程正昌

世界茶飲創(chuàng)始人Bruce也表示，熊貓充分體現(xiàn)了達(dá)爾文進(jìn)化論的觀點(diǎn)——適者生存。

熊貓經(jīng)營(yíng)中餐，但開(kāi)在美國(guó)，了解顧客的口味喜好和需求是贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，而不是用自己的舌頭來(lái)評(píng)判顧客的需求。因?yàn)椋櫩陀X(jué)得好吃的，并非是地道的。所以，到新的市場(chǎng)，不要盲目照搬過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，要了解到底市場(chǎng)的需求和消費(fèi)習(xí)慣。

2. 發(fā)展和保持人文文化

熊貓餐廳的人文文化中，始終把人放在第一位（people first）。熊貓把伙伴放第一，事第二，先人后事——讓伙伴發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客戶，就連點(diǎn)餐的時(shí)候都詢問(wèn)顧客姓名，讓顧客賓至如歸。

如何做到People First呢？

先用心關(guān)注每一個(gè)人，在考慮品質(zhì)和服務(wù)。每天都在關(guān)注員工未來(lái)、目標(biāo)。成功的企業(yè)決定在人才的成熟及年資，必須考慮好重點(diǎn)伙伴的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)的規(guī)劃才有可能實(shí)現(xiàn)。

員工不叫員工，而叫領(lǐng)導(dǎo)。這不是因?yàn)樵诠ぷ鞣Q呼領(lǐng)導(dǎo)，而是希望無(wú)論在家庭、各方面都可以帶動(dòng)別人。

獎(jiǎng)金一個(gè)都不能少。無(wú)論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長(zhǎng)，依然發(fā)給每個(gè)員工獎(jiǎng)金和福利。員工獎(jiǎng)金=成長(zhǎng)。如果40、50家門店虧本，也不會(huì)影響員工獎(jiǎng)金。員工只要比去年有成長(zhǎng)，一個(gè)都不少的發(fā)出去。因?yàn)樘澅九c員工無(wú)關(guān)，他們也在經(jīng)歷和付出。

醫(yī)療保險(xiǎn)福利。美國(guó)的醫(yī)療很貴，但卻有專門的熊貓公司保險(xiǎn)，幫助員工解決后顧之憂，讓家人放心。

世界領(lǐng)先的教育資源。熊貓有自己的免費(fèi)大學(xué)，同時(shí)提供補(bǔ)助金到外面學(xué)習(xí)。收入中、上等，員工20年、30年都戀戀不舍，是因?yàn)榘残模谢丶业母杏X(jué)。

3. 繼續(xù)建設(shè)“家文化”

穩(wěn)步前進(jìn)，維持產(chǎn)品品質(zhì)，而不是快速擴(kuò)張。熊貓從6家開(kāi)到1911家直營(yíng)店，個(gè)人管理，沒(méi)有上市，始終堅(jiān)持自己的品牌個(gè)性。

供應(yīng)商選擇和品質(zhì)管控

1、熊貓有一組采購(gòu)部（或品質(zhì)部協(xié)同）去跟廠商訂合同、定價(jià)格，主要看發(fā)展?jié)撃堋⒎€(wěn)定品質(zhì)、合理價(jià)格（其中，熊貓十分重視生產(chǎn)商是否有第三方品管報(bào)告，以做好QA管理），然后配送到分流中心，再配送到門店。

2、通過(guò)物流中心。熊貓?jiān)谌涝O(shè)置了16個(gè)分流點(diǎn)，其設(shè)置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運(yùn)送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。

參訪學(xué)員表示，熊貓滿足了顧客的眼、耳、鼻、舌、身。

1、眼：餐廳氛圍營(yíng)造得很有中國(guó)韻味，也很溫馨，食材看起來(lái)很新鮮，菜品看起來(lái)很美味。

2、耳：餐廳服務(wù)員熱情的招呼和詢問(wèn)聲、操作聲、背景音樂(lè)和鍋碗瓢盆的交響樂(lè)一下子將顧客深深地打動(dòng)。

3、鼻：除了食物的香味，餐廳無(wú)任何異味。

4、舌：菜品是大師開(kāi)發(fā)的，現(xiàn)場(chǎng)制作，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，味道很好。

5、身：顧客身處其中，整個(gè)就餐過(guò)程非常享受，滿意度很高，自然會(huì)帶來(lái)高回頭率。 

如何做到？

1、嚴(yán)格按5S標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理，推行明廚亮灶工程

仔細(xì)觀察過(guò)熊貓餐廳后廚就會(huì)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)也是將5S管理貫穿于餐廳運(yùn)營(yíng)始末的，這與前不久漢源集團(tuán)新加坡研修營(yíng)參訪的餐飲企業(yè)不謀而合。

所以說(shuō)，好餐廳有相同之處，而不好的餐廳，各有各的缺陷。5S管理的開(kāi)源節(jié)流能為保護(hù)環(huán)境，為企業(yè)節(jié)省成本，形成良性的生態(tài)循環(huán)，贏得行業(yè)尊重，市場(chǎng)認(rèn)可。

2、推動(dòng)企業(yè)管理系統(tǒng)的建設(shè)

熊貓分店眾多，人員隊(duì)伍龐大，各項(xiàng)系統(tǒng)需要合理搭建，才能維持增長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)危機(jī)。

在熊貓，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個(gè)人就要支持500家店。到月底財(cái)務(wù)狀況會(huì)全部出來(lái)，表現(xiàn)不好的門店需要支持和協(xié)助，實(shí)現(xiàn)有效培養(yǎng)員工的目的。而基層員工心聲總能及時(shí)地傳達(dá)到經(jīng)理耳中。

在熊貓，經(jīng)理行為就是老板行為。員工在學(xué)，經(jīng)理也必須去學(xué)，懂得將自己的姿態(tài)放低，大膽承認(rèn)不足，不能不懂裝懂。

3、精減出品數(shù)量，加快產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

熊貓只有21個(gè)產(chǎn)品，重點(diǎn)打造產(chǎn)品的安全、健康與新鮮。

熊貓有保鮮定位，把新鮮的原料放在冰柜里。加工制作過(guò)程十分生動(dòng)，廚師現(xiàn)場(chǎng)制作，給客人感覺(jué)是新鮮的：后臺(tái)制作、前臺(tái)銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。

4、學(xué)習(xí)熊貓創(chuàng)始人的謙和及追求上進(jìn)的精神

熊貓的老板會(huì)開(kāi)私人飛機(jī)進(jìn)行巡店，目的是為了認(rèn)識(shí)更多人，集中所有精力，看看如何能提供幫助。讓員工生活更好、能購(gòu)買到屬于自己的房子。

熊貓倡導(dǎo)的是公仆式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，旨在幫助伙伴成長(zhǎng)，解決問(wèn)題，而不是一味指責(zé)和提出要求。

創(chuàng)始人的修為和境界已經(jīng)達(dá)到了很高的程度，加之堅(jiān)持，企業(yè)價(jià)值觀得以完美傳遞，直接推動(dòng)企業(yè)快速穩(wěn)步發(fā)展。餐飲人需要以身作則地去影響企業(yè)的伙伴，使企業(yè)形成好的企業(yè)文化。

寫(xiě)到這里，不得不提到在美國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)的兩個(gè)我國(guó)本土優(yōu)秀餐飲企業(yè)代表：眉州東坡和海底撈。

眉州東坡入駐洛杉磯，簽了20年合同，1200㎡，人均消費(fèi)35美金。店內(nèi)，只有一個(gè)經(jīng)理和總廚是中國(guó)國(guó)內(nèi)來(lái)，其他全部都是當(dāng)?shù)卣腥耍玫拇蟛糠謫T工都是小時(shí)工，連廚師都是小時(shí)工，因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)做的特別好，每一個(gè)人都可以輕松上崗。

美國(guó)素來(lái)有小費(fèi)文化，加上人力成本高昂，其所占總成本約28～31%，除此之外，食材成本約25～29％，房租成本10%。在不負(fù)擔(dān)員工吃、住費(fèi)用的情況下，翻臺(tái)4遍左右，才能保本。

眉州東坡的產(chǎn)品、環(huán)境和市場(chǎng)定位非常好，遺憾的是店開(kāi)得太大、菜品太繁雜，但還可以通過(guò)以下各種方法把這個(gè)店做旺：

1、菜品：適當(dāng)減少現(xiàn)有菜品數(shù)量，同時(shí)增加20%適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜牟似贰?

2、服務(wù)：增加一些中國(guó)特色的服務(wù)，如“四川八寶功夫茶”；適當(dāng)搞一些中國(guó)特色的表演，如“京劇”、“變臉”、“二胡”、“古箏”等。

3、宣傳：通過(guò)中國(guó)的文化和美食吸引當(dāng)?shù)刂袊?guó)人帶身邊的外國(guó)人來(lái)消費(fèi)，漸漸培養(yǎng)回頭客和外國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，經(jīng)常開(kāi)展華人聚會(huì)和活動(dòng)，以及邀請(qǐng)一些名人來(lái)店就餐，然后把照片掛在墻上，以贏得更好的口碑。

4、顧客反饋：不斷做顧客意見(jiàn)調(diào)查，不斷地改進(jìn)和提升。

5、廚房流程優(yōu)化：盡量快速把菜做好直接傳到前廳來(lái)，提高人效。

6、價(jià)格：目前價(jià)格偏低是為了給顧客一個(gè)高性價(jià)比的認(rèn)知，將來(lái)生意好了可以通過(guò)調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)來(lái)慢慢地提升價(jià)格。最后，達(dá)到提升中餐在美國(guó)市場(chǎng)上的地位。

而全美唯一的一家海底撈，就住在眉州東坡隔壁，80%是中國(guó)人。所以海底撈想要開(kāi)拓市場(chǎng)，需招募更多當(dāng)?shù)厝耸縼?lái)尋找適合美國(guó)人的服務(wù)模式，提升當(dāng)?shù)乜腿说谋壤?

某顧客說(shuō)，服務(wù)員在中國(guó)可以跳小蘋果，但是在美國(guó)的服務(wù)員會(huì)選擇拒絕，因?yàn)閲?guó)情不一樣，美國(guó)更加強(qiáng)調(diào)人權(quán)。

因此，海底撈需要讓美國(guó)員工去提供別人期待的服務(wù)，也要讓員工接受海底撈的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。只有美國(guó)顧客占比例30%以上 ，才能真正體現(xiàn)海底撈的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功，這也是海底撈美國(guó)地區(qū)管理層需要完成的目標(biāo)。 

而針對(duì)隔壁的眉州東坡競(jìng)爭(zhēng)，海底撈會(huì)選擇尊重顧客，不斷改進(jìn)自己，“老板對(duì)員工好，員工才會(huì)對(duì)顧客好”。

作為連鎖品牌，我們需要思考的是品牌如何展開(kāi)本土化策略，預(yù)防“水土不服”。

文章來(lái)源：幸福餐飲人