餐飲業(yè)30%-50%的成本為人工和租金，這兩項也是硬性投入，大部分企業(yè)受疫情影響的資金壓力正來源于此。

海底撈市值約200億美元，受疫情影響，股價此前回調(diào)超15%，頤海國際此前回調(diào)超16%。

連跌多日的餐飲港股，2月04日終于爆發(fā)，海底撈大漲6.28%，頤海國際大漲6.07%，九毛九、美團等紛紛上漲。

如果你有實力并處理得當，突如其來的危機有可能是一件好事。

在疫情危機面前，每家企業(yè)的處理都不盡相同。海底撈是如何做的呢？

1月26日，大年初二，海底撈在官微上發(fā)布了一則休市通告，稱“即日起至1月31日暫停營業(yè)”。海底撈做出休市決定，立刻成為社會熱點。

1月31日，海底撈再發(fā)通告，延長暫停營業(yè)時間，后續(xù)營業(yè)時間將視疫情發(fā)展及國家規(guī)定另行通知。

海底撈表示：“暫停營業(yè)主要為了響應(yīng)國家號召，減少外出聚餐，保護顧客安全的同時也減少員工的危險。外送方面也是出于保護顧客和員工的安全，盡量減少交叉感染的幾率。”

截至2月4日，海底撈在中國境內(nèi)的550家店已經(jīng)停業(yè)了10天。

不止如此，海底撈連外賣業(yè)務(wù)也全部暫停，多少有點讓人看不懂。

一是外賣正成為餐飲企業(yè)自救的重要途徑。

二是海底撈的成功，外賣業(yè)務(wù)功不可沒。

海底撈品牌于1994年創(chuàng)始于四川簡陽，自1999年起逐步開拓西安、鄭州、北京等市場。

2003年非典，海底撈在西安應(yīng)顧客要求，做起了外賣頗為成功，這項外賣業(yè)務(wù)就是海撈送的前身，被作為成功案例寫入了海底撈用以文化傳承的手冊之中。

據(jù)初估，海底撈休市10天，僅門店營收損失+支付員工成本就要超過7億元。何況是春節(jié)黃金檔期，不光進項收入沒了，還得不斷支出。


截至2020年1月28日，海底撈全球門店數(shù)量達到752家，10萬員工（含蜀海頤海）。如果沒有系統(tǒng)化的組織管理機制和能力，勢必會給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來混亂。

海底撈在任何一個細處的疏忽大意，都會給企業(yè)造成系統(tǒng)性風險。

標準化、品質(zhì)化在海底撈應(yīng)對本次新型肺炎疫情危機之中發(fā)揮了重大作用。

張勇最關(guān)心的只有兩件事：流程制度管理和食品安全。

流程制度管理，其核心目標在于實現(xiàn)組織內(nèi)外人與人之間的協(xié)同，以此提高工作效率，再用一套標準來保證工作質(zhì)量。

對于食品安全，張勇說，“我怎么死的我得想清楚”。

今年1月3日，“武漢發(fā)現(xiàn)不明原因肺炎”的新聞引起海底撈內(nèi)部關(guān)注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地。

1月9日，海底撈向門店下發(fā)《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。

海底撈有危機/安全預警機制，專門設(shè)立食品安全管理中心，這套食安管控體系迅速匯集內(nèi)外部信息并進行及時、高效響應(yīng)，而這是多數(shù)餐企都不具備的。


如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業(yè)末端的每一名員工？

為此，海底撈架構(gòu)了一套戰(zhàn)時組織。

1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴重，海底撈成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)：

由董事長張勇?lián)慰傊笓]，負責組織架構(gòu)搭建；

首席運營官楊小麗擔任第一副總指揮，負責門店員工安置與防疫；

首席戰(zhàn)略官周兆呈擔任第二副總指揮，負責緊急上報機制；

執(zhí)行董事施永宏擔任第三副總指揮，負責物資供應(yīng)分配；

決策委員會委員茍軼群擔任第四副總指揮，負責資金調(diào)度管理。

同天，海底撈成立武漢現(xiàn)場總指揮部，由武漢五店店經(jīng)理李娜擔任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責武漢地區(qū)27家門店疫情應(yīng)對工作和員工安置。店經(jīng)理余輝、李海超、蜀海物流城市經(jīng)理林書波擔任副指揮，27家門店店經(jīng)理作為組員。

1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數(shù)量超過30家的城市建立指揮部。

1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內(nèi)成立24個城市區(qū)域現(xiàn)場指揮部，涵蓋內(nèi)地所有門店。

在每個城市/區(qū)域，海底撈總部指定了一位店經(jīng)理擔任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責各自城市和區(qū)域的門店應(yīng)對和員工安置。并按照同樣模式設(shè)立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區(qū)域的店經(jīng)理擔任組員，每個指揮部均配備物流供應(yīng)和食品安全管理人員。

這種戰(zhàn)時組織架構(gòu)，打破既有的層級，每個城市委任一位現(xiàn)場總指揮，直接管理所有門店店經(jīng)理，同時有店經(jīng)理、蜀海供應(yīng)鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協(xié)助工作，但副指揮不具有決策權(quán)，統(tǒng)一由現(xiàn)場總指揮決策。確保執(zhí)行力和決策的效率。

如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業(yè)末端的每一名員工？

暫停營業(yè)后，海底撈總部關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向?qū)５讚圃谌珖?00多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。

第三副總指揮施永宏負責指揮各區(qū)域城市指揮部就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。

海底撈表示會按照國家法律法規(guī)和各地政府的具體要求和企業(yè)的實際情況，合法合規(guī)地發(fā)放員工的工資。

疫情蔓延之后，擔憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，孕育著不安定因素。

海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區(qū)域分成四組，為員工提供心理咨詢。


對于本次疫情中留守門店的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排。

確保工作、生活、住宿不出現(xiàn)交叉，降低感染風險。最主要的是把人員分組隔離的標準、方式、規(guī)范以及隔離中應(yīng)該遵守的標準確立下來，同時進行抽查，確保執(zhí)行到位。同時借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。

由于3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標準，并能及時根據(jù)當?shù)卣y(tǒng)一安排進行調(diào)整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門店防疫工作進行指導。

1月27日，海底撈借助官微發(fā)布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。

運營能力決定了餐飲企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，對大多數(shù)還是采取督導制的企業(yè)來說，督導如果不到位或水平不高，是會對企業(yè)發(fā)展造成傷害的。

對于企業(yè)來說，危機不常有，不過，一旦出現(xiàn)，我們?nèi)绾握_應(yīng)對，而讓企業(yè)上升到另一個發(fā)展階段呢。

這是疫情帶給我們的深層次的思考。

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